Misjonsfolket må igjen gis rom i NLM

Den intense debatten og det sterke engasjementet som før fant sted på konferanser og årsmøter, finner nå sted i de ulike lukkede styrerom. Har man ikke et formelt verv er det få eller ingen arenaer der man kan drøfte saker som gjelder NLM lokalt, sentralt eller internasjonalt

De siste månedene har det vært en del fokus på forhold innad i NLM, spesielt personalbehandling. Personalsaker er det vanskelig å samtale om i offentlighet. Derfor vil dette innlegget la det ligge helt, og heller rette oppmerksomheten på forhold som er mer tilgjengelig og mulig å samtale om på en konstruktiv måte. Endre Stene (Dagen 5.10) har berørt noe av det jeg vil komme inn på, men jeg synes nok Espen Ottosen i sitt tilsvar (Dagen 8.10) tar litt for lett på de samme spørsmål.

De rutinene som ulike spørsmål, saker og personale blir behandlet etter avspeiler en organisasjonskultur. I noen organisasjoner er denne kulturen åpen, d.e. den er bevisst utarbeidet, formulert og fulgt opp i alle ledd. I andre organisasjoner er den mer diffus, d.e. ulike ledd i organisasjonen har ikke et svært bevisst forhold til eventuelle retningslinjer, og ledelsen følger opp i varierende grad.

Offentlige instanser er pålagt svært strenge saksbehandlingskrav. Det medfører at ting tar tid, men de er pålagt, og pålegger seg selv, svært høye krav til nøye og saksvarende gjennomgang og presentasjon av saker. Slike rutiner synes tidkrevende og formelle, men det kvalitetssikrer «produktet», saksbehandlingen.

En misjonsorganisasjon er underlagt de samme grunnvilkår som enhver organisasjon har – på godt og vondt. En misjonsorganisasjon har som mål å bringe videre Guds ord, og måten den forholder seg til saker og personer på er uttrykk for hvordan vi forstår det samme Guds ord. I NLM må vi avfinne oss med at vi vil bli målt opp mot samfunnet ellers, samtidig som vi ønsker å ha det lille ekstra som det medfører at vi er en kristen misjonsorganisasjon. Det setter høye krav.

I samfunnet generelt har man ulike maktmidler til rådighet. I en misjonsorganisasjon eller menighet/kirke, der hovedressursen er frivilliges engasjement, er de ordinære virkemidlene betydelig færre. En har vanligvis bare tilgjengelig «myk makt», d.e. forkynnelse, undervisning og forbildet/eksempelet.

Det har vært en betydelig omstrukturering og kulturendring i NLM de siste 15-20 år. Det har ført til bedre rutiner på noen områder, samtidig som noen grep kan oppleves som uheldige, f.eks. på personalsida. Men endringene har også konsekvenser som til nå ikke har vært belyst i særlig grad.

NLM er en stor organisasjon som forvalter store materielle verdier og er arbeidsplassen til mange hundre mennesker. De ulike regionene, skolene og virksomheten i inn- og utland er bygd opp og innvevd i hverandre slik som norske lover og regler krever. Ulike styrer og råd velges og er ansvarlige innad og utad slik man er pålagt. Noe av denne strukturen har man gått inn i av fri vilje, fordi det var uttrykk for god praksis. Andre strukturelle og praktiske tilpasninger har man motstrebende måttet gjennomføre fordi man har fått pålegg, f.eks. underhold/avlønning/skatt for misjonærer.

NLM er nå et strømlinjet konsern der ledelsen, d.e. Hovedstyret v/generalsekretær har øverste ansvar. Det har medført en betydelig sentralisering og konsentrasjon av makt. Det medfører at lavere ledd i organisasjonen har begrenset myndighet. Budsjetter blir satt opp på lavere nivå, men det er først i samlet budsjett i konsernet at det blir vedtatt og gjøres gjeldende. S

aker blir lagt fram til informasjon, men reell saksbehandling og vedtak er i stor grad lagt til de ulike regionenes/virksomhetenes styrer. De ulike regioner/virksomheters generalforsamlinger utøver sin styringsrett gjennom valg til respektive styrer.

Regionårsmøter er årlige storsamlinger der man oppbygges og bare samtaler generelt og velger ulike styrer. Konsern-modellen som struktur er nå så godt innarbeidd at en kan snakke om en organisasjonskultur som har satt seg.

En kan spørre om ikke konsernmodellen også legger sterke føringer for lederstil og kommunikasjon innad og utad i organisasjonen. Det vil ta for mye plass å gå inn på det i denne omgang.

Denne måten å organisere NLM på er ganske forskjellig fra tidligere. NLM har i alle år vært kjent for sitt sterke lokale engasjement. De som engasjerte seg i NLM kjente et usedvanlig sterkt eierskap til organisasjonen. Det hadde en åndelig dimensjon ved at de opplevde et sterkt kall til å drive misjon, men det hadde også med måten organisasjonen var strukturert på.

NLM vokste ut av lekmannsbevegelsen som kanaliserte sitt engasjement ved utpregede demokratisk oppbygd strukturer. All virksomhet var underlagt årsmøter der man måtte gjøre rede for vedtak/disposisjoner og få godkjenning for framtidige planer og tilhørende budsjett. Årsmøter tok imot og drøftet rapporter. De ble gransket nøye, og mange styrer og utvalg fikk hard medfart til tider. Ulike vedtak risikerte å bli satt til side, eller årsmøtet kjørte fram saker som styret hadde valgt ikke å fremme. Flere av NLMs skoler har vokst fram fordi et kretsårsmøte instruerte sitt styre.

I budsjettdetaljene kunne en lese seg til hva styret ønsket å prioritere i det kommende året. Derfor var budsjettene viktige styringsdokument og behandling og vedtak av disse en selvsagt og viktig sak. Samtalene på årsmøter ble en viktig anledning til å trekke fram hovedlinjer for forkynnelse og øvrig virksomhet, og i ulike vedtak og framlegg mottok styret viktige og nødvendige tilbakemeldinger.

Ofte kunne slike møter ha ganske høy temperatur, men når de ulike partene fikk komme til orde og det ble fattet et klart vedtak så jevnet motsetningene seg ut. NLM har alltid vært et stort telt, men en dyktig lokal og sentral ledelse maktet å tegne det felles ansvar på en slik måte at en var i stand til å dra i samme retning selv om en kunne være uenig i detaljer.

Denne organisasjonskulturen har også preget arbeidet på misjonsfeltene. Hovedstyret satte rammene, men det var misjonærkonferansen som bestemte arbeidet på feltet. Det var en felles forståelse av arbeidsfordeling og ansvar som skapte et særegent samhold og fellesskap i tjenesten.

Sentraliseringen over flere år har imidlertid svekket dette sterke lokale engasjementet og forankringen. Den intense debatten og det sterke engasjementet som før fant sted på konferanser og årsmøter, finner nå sted i de ulike lukkede styrerom. Har man ikke et formelt verv er det få eller ingen arenaer der man kan drøfte saker som gjelder NLM lokalt, sentralt eller internasjonalt.

Sentraliseringen over flere år har svekket det sterke lokale engasjementet og forankringen.

Årsmøtene er redusert til informasjons- og inspirasjonsmøter – typisk nok heter det nå i noen regioner «misjonsfestival». Det har gjort at mange misjonsvenner opplever at deres rolle er sterkt redusert og nedskrevet. Der man før opplevde sterkt å bli regnet med og lyttet til av et lederskap, blir nå beslutninger tatt i lukkede rom, og man informeres i etterkant.

Virksomheten lokalt er ikke som tidligere dynamisk knyttet til øvrige overgripende ledd i organisasjonen. Man er redusert til en lokal flokk som forventes å møtes jevnlig og støtte NLM sentralt med sine misjonskollekter. Det spores en ikke ubetydelig tretthet hos mange, en slags sorg - en intens kjærlighet som ikke blir gjengjeldt slik som tidligere.

Har denne utviklingen vært bevisst og villet? Både ja og nei. Konsernmodellen er antagelig kommet for å bli, men skal den anvendes maksimalt eller minimalt? Slik jeg ser det må vi ta grep slik at vi kan få tilbake det glødende engasjementet og eierskapet til organisasjonen vår. Viktige skritt kan være:

Styrenes rolle. Rapportering til årsmøtet må være åpen, utførlig og legge premisser for drøfting. Samtalen knyttet til virksomheten må gis god plass i årsmøtet.

Årsmøtets rolle. Årsmøtet må forelegges saker til vedtak. Mange årsmøter er avholdt uten en eneste sak til drøfting og vedtak. Det oppleves som en nedvurdering av årsmøtets medlemmer og er sterkt demotiverende.

Budsjettenes rolle. Budsjetter må gjennomarbeides og vedtas lokalt – innen overordnede rammer. Et tiltak er ikke vedtatt før en har bevilget nødvendige midler. I budsjettet møter idealer den harde virkeligheten.

Forkynnelse og undervisning, profilforedrag med etterfølgende samtale og drøfting må tilbake på programmet. Vi er glade for at noen i sentral ledelse har evne og kapasitet til å hevde seg i nasjonale medier på mange ulike områder. Men vi trenger flere røster, og kristen etikk og bibelsk fundert tenkning må forkynnes og undervises regionalt og lokalt for at det skal bli oppfattet, forstått og integrert.

NLMs ledelse må være på vakt slik at administrative endringer ikke tapper organisasjonen for åndelig og menneskelig kraft.

Alt levende må endre seg, det er tegn på liv. Ingen endring betyr stagnasjon og død. Men dagens administrative gode grep kan bli morgendagens problem – som da tvinger fram en justering.

NLMs ledelse må være på vakt slik at administrative endringer ikke tapper organisasjonen for åndelig og menneskelig kraft. NLMs fremste kjennemerke har vært det levende engasjerte misjonsfolk med et sterkt eierskap til virksomheten fordi Gud har ledet inn i det. Det misjonsfolket må igjen gis rom og stemme i organisasjonen – mer enn vi har sett de siste årene.