Står vi overfor en lederkrise?

Behovet for utvikling av morgendagens ledere oppleves ikke som en hastesak i dag.

For en tid tilbake hørte jeg en leder for en organisasjon uttrykke bekymring for organisasjonen. Årsaken til engstelsen var at de nå hadde flere ledige lederstillinger uten en eneste aktuell kandidat. Hva skulle de gjøre?

Denne situasjonen har jeg de siste årene hørt flere ledere beskrive på ulike måter. Plutselig slutter en regionleder, en pastor eller en generalsekretær, og man innser at det er ingen til å ta over. Jeg har begynt å lure på om organisasjonene våre står overfor en stille lederkrise. Jeg kaller det en stille lederkrise fordi mange merker den, men den blir likevel lite snakket om. Og som frosken som ikke merker at vannet koker, har utfordringen med å finne fremtidens ledere blitt gradvis verre, men den blir først synlig når man står der uten nok kvalifiserte kandidater i viktige ansettelser.

Hvordan har organisasjonene havnet i en slik situasjon? Det er mange hensyn som krever en toppleders oppmerksomhet, og spørsmålet om hvilke ledere som skal sitte på toppen om fem eller ti år prioriteres i praksis ned, selv om man i prinsippet tenker at det er viktig. Behovet for utvikling av morgendagens ledere oppleves ikke som en hastesak i dag. Dessuten krever god lederutvikling både vilje, kompetanse og penger, og kan føles som et luksusgode man ikke kan ta seg råd til. Likevel er den økonomiske besparelsen kortsiktig, for å bruke penger på lederutvikling er mye billigere enn en situasjon med dårlig eller ingen ledelse. Som så mye annet i livet er forebyggende arbeid både mer energigivende og billigere enn reparasjon.

Det finnes organisasjoner som har mange kompetente lederkandidater, noe som ofte har kommet som et resultat av systematisk arbeid med lederutvikling. Dessverre er det nok enda flere organisasjoner som ikke har en gjennomtenkt strategi for å føre folk fra grasrot til lederposisjon. Noen er gode på rekruttering på grasrotnivå, for eksempel til barne- og ungdomsarbeid, men mister talentene underveis. Dette er synd, fordi man da også mister personer med mye potensial som kunne tatt lederansvar i neste omgang. Og har man ikke kontinuerlig god ledelse, får man heller ikke oppfylt organisasjonens visjon så godt som man hadde kunne.

Å jobbe strategisk med lederutvikling innebærer å anerkjenne at noen i organisasjonen har et spesielt lederpotensial, og gi disse personene særskilt oppfølging. Dette har det ikke vært tradisjon for i mange organisasjoner, og kanskje er man redd for at lederutvikling skal forveksles med forskjellsbehandling? Men uten individuelt tilpasset lederutvikling står organisasjonene i fare for å miste viktige ressurspersoner, spesielt i den unge generasjonen. Det er selvsagt stor variasjon og mangfold innenfor den yngre garde, men det går igjen at mange har et sterkt behov for frihet, tilbakemelding og anerkjennelse. Blir ikke disse behovene møtt finner man seg et annet sted å bruke kreftene. Dagens unge er vant til å bli sett og hørt, og som organisasjon har man valget mellom å se dem eller miste dem.

Da jeg selv var i tenårene ble jeg «oppdaget» som en person med lederpotensial av to ulike organisasjoner ganske samtidig. Den ene organisasjonen hadde et utrolig spennende opplegg der jeg annenhver uke hadde lederansvar for en gruppe ungdommer, og annenhver uke fikk lederutvikling med tett personlig oppfølging. Den andre organisasjonen sendte meg et brev der de sa at jeg var blitt valgt inn i et råd for et eller annet. «Vi regner med at du vil være med, hvis ikke må du selv si i fra». Med en slik streng tone våget jeg ikke annet enn å stille opp, og jeg deltok passivt på møtene fordi jeg ikke forstod sakene det ble snakket om. Da jeg etter hvert måtte prioritere hvilken organisasjon jeg skulle bruke tiden min i, ble det et enkelt valg: jeg ble der jeg ble sett og utfordret.

Å jobbe strategisk med å utvikle dagens lederpotensial for morgendagens lederoppgaver er altså et område organisasjoner og menigheter ikke bør ta seg råd til å neglisjere. Det kan i så fall koste dyrt på sikt. God lederutvikling krever at organisasjoner gir unge får tillit og mulighet til å stadig utvikle seg i nye lederoppgaver. Å bli en god leder er en langsiktig prosess, for man blir ikke en god kokk om man aldri får tilgang til kjøkken og kokebok.