RESULTATER: Hvorfor har vi da så stor tro på at mer og mer kontroll vil gi bedre resultater? Reduserer vi ikke da vår evne til å utnytte nye muligheter? spør Heidi Westborg Steel. På bildet ser vi utviklingsminister Nikolai Astrup (i midten) under Høyres landsmøte.  Foto: Lise Åserud, NTB scanpix

Varige spor

fredag 20. april 2018

Samfunn

Å måtte planlegge og kontrollere alt i detalj reduserer vår evne og kapasitet til å kontinuerlig å lytte - og våre muligheter til å våge å satse på noe som ikke er helt sikkert. Er dette en villet strategi, Nikolai Astrup?

Vi er litt fortvilet for tiden. Er «tillit» på vikende front? Har «kontroll» overtatt? Det kan synes sånn. Vi i misjon og bistand er nok ikke alene om å oppleve at arbeidet vårt er blitt bitt av «New Public Management»-basillen. Det er et virus som sprer seg. Så kan man spørre seg om dette virkelig er så ille?

Hva er vi enige om, og hva er vi uenige om?

Vi er selvfølgelig enig i at norske midler skal brukes riktig og godt. Vi er enig i at dette krever noe byråkrati og skjema. Både vi og partnerne våre ser at en resultatorientert tekning gjør at vi kan nå flere.

Partnerne selv verdsetter både strukturen og forutsigbarheten. Sånn sett har det kommet mye godt ut av kravene som stilles for å motta Norad-støtte.

Men – hvorfor må man overdrive? Har dere noen gang forsøkt å argumentere mot noen som mener at vi må vite mer og mer – og ha mer og mer oversikt? En mer tillitsbasert tekning oppfattes som naiv når den ikke er erfart. Men alle vet at ingenting blir helt slik vi planlegger.

Hvorfor har vi da så stor tro på at mer og mer kontroll vil gi bedre resultater? Reduserer vi ikke da vår evne til å utnytte nye muligheter? Sannheten er at i bistanden i dag bruker vi mer krefter på å verifisere planene enn å følge med på hvor vi bør bevege oss videre.

Det vi altså er mest uenig om er at «one size fits all». Verden trenger diversitet i form og uttrykk. Norge og andre nasjoner er bygget opp av så vel entreprenører, kunstnere og kreative samfunnspåvirkere som av økonomer, jurister og ingeniører.

Et kjennetegn ved den første gruppa er at de kanskje bruker høyre hjernehalvdel mer. Dermed når de resultater som ikke opplevdes umiddelbart «logiske». Dette har vært sivilt samfunns fortrinn. Dette er endringsagentenes fortrinn. Her ligger samfunnets sanne innovasjon.

Det er slik nyskapning HimalPartner er tuftet på. Vi har vært opptatt av å være nær folk ute, og av å lytte før vi planlegger og bestemmer. Det er gjennom en slik dynamisk strategitenkning HimalPartner gjennom 80 år kan vise til virkelige varige spor – innen vannkraft i Nepal, naturforvaltning i Kina eller for eksempel global mental helse – inkludert kirken i Nepal.

Vi har kunnet støtte nytekning og nye og små initiativ. Dette har vi kunnet gjøre fordi vi har turt å ta litt risiko. Å måtte planlegge og kontrollere alt i detalj reduserer vår evne og kapasitet til å kontinuerlig å lytte – og våre muligheter til å våge å satse på noe som ikke er helt sikkert. Er dette en villet strategi, Nikolai Astrup?